Lederstil på kunstinstitusjoner

Det har brutt ut strid Bergen. Det er ikke noe nytt.

Festspillenes leder Bergljot Jonsdottir er blitt utsatt for anonyme angrep gjennom Bergens-pressen i helgen. Det er heller ikke noe nytt.

Hennes lederstil er slik at ansatte slutter eller blir sykmeldt og Arbeidstilsynet tar saken.

Det er heller ikke noe nytt at lederen for en kulturinstitusjon får kraftig kritikk for sin lederstil. Ofte kan det være av en slik art at en hvilken som helst leder i en normal bedrift måtte si takk for seg – umiddelbart og uten fallskjerm.

Enkelttilfellene kan være graverende og stride mot både normal folkeskikk og god takt og tone. Vanlige regler for omgang med folk omgåes og tilsidesettes på groveste måte. Det hører heller ikke med til sjeldenhetene at Arbeidstilsynet blir koplet inn.

Påstander om ‘ekstremt detaljstyrende og kontrollerende’, slik det nå hevdes i Bergen, har vi hørt før. Om andre folk i andre sammenhenger.

Vi minner om den gangen bare for få år siden at det var nære på fullt diplomatisk brudd mellom Frankrike og Sør-Korea. Personen som da sto i sentrum het Myung-Whun Cheng og var kunstnerisk leder for Paris-operaen. Konflikten var klassisk og hadde mange likhetstrekk med det vi i dag ser i Bergen.

Og på vår hjemlige opera fikk ‘anonyme’ kilder behov for å blåse ut litt luft for ikke så veldig lenge siden.

Når et styre går til ansettelse av en kunstnerisk leder, følger det også med noe på lasset. En vil gjerne ha en visjonær leder med stort syn, sterke ideer og brede vyer. Men baksiden av medaljen er ofte ikke helt enkel å tackle.

For ofte vil en visjonær person ha den ubehagelige evnen å bare se visjonen. Ubehagelige ting som har med de praktisker detaljene og gjennomføringen å gjøre blir sett på som innvendinger og motstand fra de ansatte.

Så boller det på seg. Påstandende om detaljstyring kan gjerne ha en slik bakgrunn.

Hva skal man så gjøre? Det ville vært en ulykke at Arbeidstilsynet fikk ha det siste ordet i en sak som har med en sterk visjonær leder å gjøre. Samtidig ville det være en like stor ulykke om den strukturelle siden i en slik konflikt, i dette tilfellet styret, ene og alene støttet sin leder etter hva de har opplevd av positive vyer på styremøtene.

For det er ofte snakk om to forskjellige verdener. Ingen har egentlig rett, men det er lett å se hva man taper. Skulle Festspillene i Bergen eksempelvis miste Bergljot Jonsdottir for hva som kan oppfattes som bagateller for utenforstående, er det en ren ulykke. Men skulle ikke de ansatte bli tatt på alvor i sine konkrete klagemål kan man miste dyktige fagfolk og kompetanse.

Hva man gjør i en slik situasjon? Simpelthen, setter seg ned og snakker. Første bud er at begge parter aksepterer hverandres feil og svakheter for hva det er. Da kommer også de sterke sidene fram.

Det høres enkelt ut – men er det ikke. Tvi – tvi!